高科技准独角兽财务副总裁巧谈融资策略助力企业逐浪前行

投融资管理是财务管理者的一个加分项，

如何基于公司的现状做出有效的融资评估？

面对形形色色的投资人，如何针对性地准备资料包装企业？

CFO如何掌控融资节奏做相应的沟通和管控？

铂略”连线CFO“栏目，特别邀请了某独角兽高科技企业的财务副总裁侯晏女士，揭秘不同融资模式、企业估值技巧及投资人思维，帮助提升企业的融资能力，发挥财务价值，以及让企业能够在目前的大环境中把握机遇，勇立潮头。

侯晏女士目前担任某高科技准独角兽公司的财务副总裁。曾任世界500强马士基合资公司-柏坚中国区的贸易和物流集团CFO、牙科制造公司爱尔创CFO，某知名互联网金融独角兽公司财务部总经理。侯女士擅长财务分析，成本控制，企业财务系统搭建，战略落地和投融资等领域。曾经数次搭建公司的财务管理体系，包括全面预算流程与制度、资金管理计划、财务管理流程等，也曾主导公司的财务系统和管理系统的本地化。在兼并收购方面，曾作为柏坚CFO成功主导出售集团70%股份给中集。在爱尔创任职期间，成功收购上海沪亮（树脂研发公司）、上海杉镝三维（3D设备贸易公司）。侯晏女士是英国皇家特许管理会计师公会资深会员(CIMA-FCMA)，同时是中国注册会计师。

侯晏女士从事财务工作已经20余年，在外企工作的13年中，经历了不同职能的财务岗位，体验了国内外不同企业文化的工作氛围。虽然拥有多年的外企工作经验，侯女士仍希望自己能够在民企闯出一番事业，于是跳出了舒适圈，从外企踏入了民营企业，从高科技材料跨越到互联网金融，又辗转高科技独角兽企业。

侯晏女士介绍到，她目前就职的公司主要从事计算机视觉——人脸识别，是个非常符合目前万物互联理念技术的企业，把物联网的概念融入到商业环节中，解决终端需求的企业。公司的业务范围非常广，她每天的工作量都非常大，需要快速做很多决策。交谈中也发现，侯晏女士的语速非常之快，其实也无形地体现了现在高科技、互联网企业的工作状态和节奏。

Q：2020年发生了很多意料之外的突发事件，融资也成为很多企业迫在眉睫的首要任务。我们知道，政府有很多援企稳岗的政策，在货币供给方面也是比较充足的。但是对于很多公司来说，特别是高科技公司，甚至是有境外VIE架构的企业，获取国内银行的贷款是有一定困难的，很多时候需要通过风险投资进行融资。在短期内可能还没有现金流和利润支持的创业企业，作为财务负责人，如何在融资过程中去支持CEO和业务团队？

A：初创企业CFO的首要责任就是帮企业融资，在融资过程中有几点比较重要。我一直在思考一个问题，什么样的CEO能够成功？我认为，那种思想开放、会做梦的人，能够看到很多机会，且自信到认为世界上所有的项目都能做，这样的CEO才能够成功，是一个天生的乐观者。而CFO一般是和CEO背道而驰的天生悲观者，时刻给CEO敲响警钟。在两者不断地磨合中，择优而选，并执行落地。

很多初创企业的创始人觉得要把企业估值做高、把收入做高，那么后面就会需要大量的资金补充。但其实这并不一定是个有效方法，一个非常宽松的融资环境未必对企业有利。所以，在融资的过程中，CFO既要很清楚公司的业务发展战略，也要能够看到CEO看不到的东西。

Q：现在很多企业在招聘CFO的时候，更看重应聘者的融资能力，是不是有投行背景，是否有做过融资，对整个业务流程是否熟悉。作为一名从基层财务做起，一路晋升到CFO的财务人，您怎么看这一点？

A：首先，要非常清晰地认识自身的优缺点。例如，企业或四大背景的CFO是有很强的财务管理能力的，但是往往缺乏销售能力或融资资源没有那么强，不会包装公司，不太会讲故事，对整个交易的流程也没有那么熟悉。而投行背景的CFO往往非常清楚知道如何把公司最优秀的一面展现出来，并且拥有比较强的人脉，但是相对来说，对公司企业的管理和财务就未必特别清楚。

其次，招聘什么背景的CFO，和CEO的个人想法有很大的关系。有的CEO觉得公司找CFO就是来融资的，企业管理经验等没有那么重要，而后慢慢发现很多事情进行的不是那么畅顺。所以会有很多企业在上市之后，再重新招聘事务所或企业背景的CFO来管理企业。

我个人还是觉得每一个CFO都有自己的强项，要去匹配适合自己的CEO尤为重要。这也是一个双向选择的过程。

Q：很多企业在缺钱的时候才想到融资；也有些企业会根据企业的发展战略提前规划自己的融资战略。CFO的责任之一，就是判断企业什么时候需要钱、并且建议和控制融资的节奏，但对于很多CFO来说，这是一个非常大的挑战。作为有这方面经验的CFO，是否可以和大家分享一下心得？

A：这是CFO很重要的一个功课。首先，CFO一定要非常了解自己所在企业的业务，不仅仅是公司内部的业务，也包括国内外一些竞品及融资的环境。例如，2019年、2020年的融资环境肯定是比不上2018年的，所以有机会、有需要的话，可以在2018年提前融一些钱。

其次，要有一个非常清晰的全盘计划，要清楚明白公司希望通过这笔融资能达到什么样的预期。初创型企业CFO需要和CEO有非常好的配合，对公司从里到外全部都非常了解，要把数字估得尽可能准确，同时还要会讲故事。在融资的这3~6个月时间里，对业务进行精准的预测，并告知CEO增长情况；做尽调的时候，基于目前的业务状态，对滚动预测进行一个合理的解释，并呈现出整个商业模型。了解报表每一个数字的由来、根据经营性现金流做出更有效的规划，可以一定程度上减缓融资压力，此时企业背景的CFO的优势就展现出来了。

Q：在融资的过程中有很多的角色，我们经常会听到一个角色叫FA，风险投资财务顾问（FinancialAdvisor，以下简称FA），可以给大家分享下您与FA接触的经验？

A：我曾经和很多FA合作过，有专业的、也有不是特别专业的。很多人会觉得如果自己的经历够，投资人资源比较多的话，一般都不太会用FA，毕竟他们的成本会比较高。是否需要FA是企业必须要面对的一个问题，选择适合自己企业的才是最重要的。

我觉得FA有几个好处，首先，他的投资人的人脉比较广；其次，在专业的情况下，他的行业经验一定是丰富的，他比我们更清楚公司所有竞争对手的情况，可以更好的提炼公司的优势。

但使用时也需要注意，FA最终目的是促成交易，至于后面对赌或者劣后是不会管的。而对投资人来说，最重要的目的回报，交易的本质最终还是要赚钱。相应的，对于处于转型或者迷茫期的企业，可能会因为附和投资人的偏好而失去自己的企业经营的立场。

Q：企业在进行估值时，一般会聘请独立的第三方做尽职调查，尽职调查中哪些问题可能会影响企业最终的估值？

A：如果企业在做尽调的2-3个月的过程中，业务发展比预期的好，那么基本不会有什么问题。投资方会觉得如果不立刻投资，估值就上去了，会赶紧把钱投进来。但如果CFO的判断不太好，例如像今年受疫情的影响，在尽调2~3个月的时间内，这个季度的业务本应会有一定的进展，但业务却是往下走的，那么投资方就会对企业进行重新评估。所以作为CFO要对行业、对公司的业务发展都有一定的把握。对于初创企业来说，一般公司有什么问题CFO比任何人都清楚，也能尽可能去避免尽调中可能发生的问题。

Q：虽然尽职调查机构是第三方的独立机构，但一般是由投资人雇佣的。作为企业CFO，在尽调过程中，和尽调机构沟通是否有什么技巧？

A：尽调机构也是一个战略合作伙伴，可以把他当成一个客户，甚至可以建立私人关系。和尽调机构打交道的过程，很像销售的过程，尽力配合。

弱国无外交，融资也是一样的道理。最重要的是公司“有两把刷子”、CFO对公司的发展有信心，在整个谈判的过程中显示出公司的实力和专业，投资方就会觉得值得投资。如果公司不怎么行，光靠财务总监包装，也很难包装得好。如果你对公司有信心，可以通过一些谈判、方法技巧规避掉投资人压低价格等问题。但如果对公司短期内的发展并没有信心的话，企业也可以适当让一点价格，先把钱融进来，先考虑存活下来。

Q：获得融资后，企业如何在“找钱”和“还钱”的过程中找到平衡？

A：先举一个反面例子，在互联网泡沫的时候，有很多互联网公司融了大量的钱，而那些钱很快就烧没了。在公司有钱的时候，CEO作为天生的乐观者，会有很多的想法，在那个时候CFO其实非常难管理。但是当企业没钱了，需要砍成本的时候，CFO说话是比较有分量的。一般把融资看得紧的公司，会非常高效地、有效率地运行，其实这样的公司会做得很好。

另一点是对现金的把控，特别是创业公司，可能未必能意识到损益表的重要性。因此CFO要对整个现金流有预测，特别是经营性现金流的管控及利润的控制，就变得非常核心了。

我一直觉得没有经历过低谷或者困难的公司是没有办法成长为一个优秀公司的。因为大家没有经历过克服困难的团队力量，没有面对逆境的能力，就像这次的疫情，相信很多存活下来的公司都会变成非常优秀的企业。很多公司都经历了大量的裁员，但是还是活了下去，之后又变得很好。这其实是公司必经的一个过程。回看那些已经存活了100多年的外企，他们也是经历过各种磨难。在100多年前第二次工业革命期间发展起来的，而后又经历了一战、二战，然后又经历了无数次的金融危机才走到了今天，但走到今天的公司跟之前的公司已经不是一个企业了。

Q：您自己也服务过很多的外企，从外企转型到民营企业，在这个过程中，很多人说外企跟民企是不一样的，差异很大，在外企工作过之后不能适应民企，关于这个观点您怎么看？

A：最大的区别是确定性和不确定性，包括工作节奏、职能范围、个人发展。外企就像在泳道游泳，你在第几道，游的是50米还是200米，自己是非常清楚的。整个职责范围，目标是非常清楚明确的，而所有的事情都是有预测性、有目标性的，但它的缺点是，我游得再厉害，也就是50米的这条泳道。而民企就是在一个深海里，也没有救生圈，丢你进去，自己爱怎么游就怎么游。所以在民企，个人能力会显得非常重要，你的个人能力非常强，游泳游得非常好，整个海都是你的。反之，你的个人能力不是那么强，相对来说性格又比较弱势的话，可能就淹死了。

就企业的文化、语言以及一些生活和工作习惯，外企和民企也会有比较明显的差别。一些外企资深的高管到了民企之后，会需要进行角色的转换。加入民营企业，不能只聚焦于自己，工作的范围是无边界的，要全力去投入，用速度去赶超时间。实际上，在外企的时候，很多时候觉得这个公司不是我的，只有一个职位是我的；而民企的话，可能因为本身角色的转变，你会觉得这公司是我的，是有一些被价值认同的一种满足感。

Q：CIMA刚刚进入中国的时候，这个证在国内应该说还是比较低调，是什么原因让你去参加了CIMA的考试？

A：我不是一个为了考证而考证的人。其实在2014年、2015年我是处于一个事业的迷茫期，我相信很多三十五六岁的职场人，这个时候是有一种中年危机感的。现在有些民企甚至在招人的时候基本不招40岁以上的，有种年龄的歧视。同时，因为我有2个小孩，会面临事业、家庭的平衡，对于自己也有一些不认同和迷茫。

当时去了解了CIMA，我觉得CIMA对管理会计的能力提升是很有帮助的，其次它有一个很好的网络圈。当时就在这种情况下考了CIMA，也因为CIMA认识了很多好朋友，我们现在在深圳也会有聚会。最常见的就是我如果遇到什么问题，就会跟大家分享，得到的答复就是他们早年都经历过，然后给我分享他们的故事，这种感觉很好。CIMA是一个很好的网络，因为CIMA很多的学员都是非常资深的CFO，可以提供一些很好的帮助，所以这也是我在中年危机的时候做的一件事情。若干年之后发现，还是非常值得的。

Q：现在大量的95后踏入社会，对于这样一个年轻的团队，您是怎么去管理，或者说鼓励他们更加认同公司？

A：有一些人会觉得95后挺难管理和激励的，因为他们比较自我，但我觉得90后、95后，他们跟我们这一代人最大的区别是他们的方差很大。我们那代人差不多大学毕业、就职后，领导让我做什么就做什么，不会裸辞，也不会有太多的想法，还是比较尊重权威的。95后方差非常大，有一部分95后非常地不负责任，他们在整个职场上更加追求自我的成长和自我的认同。

可能对外企来说需要管理的员工更多，要知道每个员工的性格特点，甚至可能要给他一条清晰的职业规划。还有一些95后不盲目崇拜权威，不会因为是领导就必须听从服从，你必须让他觉得你有个人魅力，要在工作中展示出来我能够领导你，不是因为我的这个名字和抬头，而是因为我的能力，能够在整个过程中真正让他们找到自我认同，同时跟着公司一起成长，这点很重要。

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